来源：汽车之家
如果把中国汽车互联网过去二十年的演化画成一张曲线，汽车之家几乎踩中了每一个时代节点——它既是行业最大的信息入口之一，也最早触碰到旧模式的天花板。
从用户侧看，汽车之家完成了一个垂直平台能做到的所有基础建设：资讯、评测、参数、口碑、选车工具、线索分发。过去二十年，它始终是买车之前一定会打开的那个 App。
但问题也随之出现，当用户在平台完成认知、却无法完成交易时，价值链就会在最关键一步断裂。
过去，汽车垂直平台的商业模型，本质上是围绕“广告+线索”展开：平台把用户的注意力卖给主机厂，再把用户的联系方式卖给经销商。这套模型在汽车行业高速增长期运行良好，但在存量竞争时代，开始全面承压。一方面，主机厂广告预算被压缩；另一方面，主机厂希望从预算中获取更有确定性的效果。
于是汽车之家过去几年不断调整方向，从内容平台向交易平台延伸，从“广告+线索”开始向“做服务”转型，从专注线上导流走向线上+线下融合，更深度地介入成交环节。新零售，正是在这样的背景下被推到台前的。
但新零售是不是汽车之家转型的“正确答案”？平台下场做交易，会不会与经销商形成新的博弈？交易环节当中，信任关系又是如何重建的？
围绕这些核心疑问，我们与汽车之家新零售业务总经理于乐进行了独家对话。试图从新零售业务中理解，汽车之家这家走过二十年的平台，正在如何重新定义自己的角色，也在怎样的逻辑中，重塑自身在汽车产业链中的位置。
汽车之家新零售业务总经理于乐
“交易行业是3万亿的市场赛道”于乐在交流时首先用一句非常直白的话点破了战略调整的背景：“广告行业可能有几百亿的市场空间，但交易行业实际上是3 万亿的市场赛道。”
这是一条清晰的增长分水岭。
他并不否认线索的价值，但他的态度非常清晰：“如果只把汽车之家定义为线索提供方，我认为是相对片面的。”
在于乐看来，线索只是阶段性的商业形态，而不是终局形态。
真正的变化来自两个方向的同时挤压：一边是行业供给端的变化，另一边是用户决策方式的变化。
行业层面，友商们和新媒体平台不断分流广告预算；用户层面，购车决策越来越线上化、理性化。用户已经不满足于看完参数再去 4S 店谈价格，而是希望尽快完成决策。
这也是为什么，汽车之家把转型的战略重心明确指向“交易”。
但需要强调的是，这并不是一次简单的业务叠加，而是公司的战略转型和升级。于乐反复强调，这轮转向是“顺应当前市场环境和用户需求的大战略方向升级” 。
从平台属性来看，改变并不轻松。汽车之家长期被视为第三方平台，而一旦进入交易环节，势必会面临“是否破坏中立性”的质疑。对此，于乐的回应并不回避现实：“我们现在进行的交易业务，与原先的传媒业务之间没有本质冲突，反而是对用户体验的完善。”
他的逻辑很清楚——内容负责认知，交易负责闭环。
过去，用户在平台完成“看车”和“选车”，却在“买车”这一步被迫跳转到完全不同的体系；而今天，新零售要做的，是把这条割裂的链路重新接起来。
在这个意义上，汽车之家正在把自己推向一个“交易中枢”。这条路的风险不言而喻，但也正是在当下充满不确定性的市场环境中，平台必须给出更多确定性的原因。
当“买车效率”出了问题，新零售才成为必选项如果说第一阶段的转向，是汽车之家对自身商业模式的重估，那么第二阶段的发力，更多是对一个长期被忽视的事实作出回应——中国用户买车这件事，本身就不够高效。
问题并不在车不好，而在车太难买。
于乐在交流中对传统购车体验的描述，几乎击中了所有消费者的共同感受：价格不透明、信息割裂、决策链条冗长。“你今天去 4S 店买车，很难知道这辆车的真实成交价，需要跑多家门店反复对比；金融、保险、合同分别谈，整个过程非常分散。
本质上，这是一种结构性低效。传统经销体系的逻辑，并不以用户决策为中心。用户在真实购车场景中，往往是围绕价格段和使用需求进行比较——比如 30 万元左右的预算，用户有三款品牌的不同车型可以选择；但在现实世界里，这三款车被切割在三套品牌体验体系、三家经销网络之中。于是，一次本应横向完成的决策，被迫拉长成多次纵向奔波。
于乐给出的新零售定义，恰恰能改善这种体验：“我们不是简单的把不同品牌的产品在同一时间及空间放在一起比较，而是根据用户需求把所有符合要求的产品拿出来进行对比。”
新零售的第一层价值，在于信息效率的重排。它试图让价格、配置、金融方案和服务保障在同一时空内呈现，减少用户在不同渠道之间反复切换的成本；第二层价值，则是履约效率的提升——让交易结果尽量接近所见即所得，而不是谈完了再说。
于乐将传统模式的问题总结为“信息不透明”。过去的汽车零售，是围绕主机厂铺设渠道；而新零售试图反过来，从用户的购车路径出发，再去重组供给侧的呈现方式。“我们理解的新零售，是以用户为中心，而不是以品牌为中心。”
这并不意味着否定现有经销体系，而是改变它在链条中的位置。在这个模型中，线上完成的是选择、比价与决策，线下承担的是体验、交付与服务。
也正因如此，新零售并不是“多开一家卖车的店”，它想重新定义买车这件事的顺序。当用户可以在同一平台内完成跨品牌对比、价格确认和权益判断时，买车这件事，才真正接近其他成熟消费品的决策效率。
不只线索，订单也可以“交易”如果说“新零售”只是把车卖得更快，那它并不值得投入如此重的组织和资源。真正让这件事变得有趣的是，它提供了交易的更多可能性。
过去平台所交易的是线索，而现在订单也可以成为交易的一部分，这不只是产品形态的变化，更是交易责任的转移。
当平台开始交付可履约的订单，它的角色从“撮合方”变为“交付出清结果的一方”。价格在平台侧完成确认，消费者的意向在前端被有效承接，经销商接手的不再是一通待拨的电话，而是一笔可执行、可追踪、可核销的实际交易。相应地，经销商的角色也从“获客者”逐渐向 “履约者”转变。
这并非让业务变简单，而是让链条变清晰。
所以，订单不是线索的替代品，也不是它的升级版本。二者并行，订单所承担的并非简单补位功能，而是另一种价值尺度：它代表的不是更多流量，而是更低损耗；不是更广触达，而是更深确定。
汽车零售的数字化，并不承诺让每个环节都更省力。但它正在完成一件事——让成交路径上的每一分投入，都找到与之匹配的回报方式。
这或许正是汽车新零售最现实、也最不讨巧的一面。
1000 家门店、1000 人团队当新零售真正落到地面，它面对的将是一组极其现实的约束：门店、人力、管理密度，以及由此带来的长期成本。
于乐强调了一个容易被外界忽略的事实——门店规模并不是野心指标，而是模式成立的门槛。“如果门店数量不够，逻辑和模式就不成立。”
这句话背后，是一整套反推逻辑：平台希望在全国乘用车市场中形成约 2% 的交易占比，而在单店月销 20–40 台的前提下，800–1000 家门店几乎是一个算出来的结果，而不是拍脑袋的扩张目标。
真正棘手的地方在于下沉市场。主机厂的 4S 体系，天然集中在一二线城市，而三到五线城市长期处在“有需求、无结构化供给”的状态。不开店，卖不了车；开 4S 店，又无法覆盖成本。正是在这一缝隙中，二网与综合店野蛮生长，但也带来了高度非标与服务失序。
“三五线城市是大部分主机厂的空白区”， 于乐的判断很直白。
汽车之家的选择，并不是绕开这部分难题，而是通过加盟综合店的方式，试图把非标交易拉回到可管理的体系内。这并不轻松，低线城市门店意味着更分散的布局、更复杂的履约场景，以及更高的人力管理要求。于乐表示，“线越下沉，服务标准就越非标，这对线下团队的管理要求非常高。”
汽车之家门店规划
据透露，从人员结构看，新零售 BU 已经接近 400 人规模，并计划扩展至 1000 人，最近内部的一份文件显示，汽车之家正在全国范围内大范围招聘家门店区域经理、网络开发、经销店顾问等职位。
从组织形态看，交易业务被拆分为商城运营、供应链、线下运营和产品研发等多个模块，甚至以独立公司形式运作，所有这些动作，都是为了有足够的执行密度。
在这一层面，新零售不再像互联网业务那样追求“快”，而更接近一场耐力赛。它要求平台既具备互联网公司的系统能力，又必须接受线下运营最传统、也最笨重的管理现实。
不是“卖车平台”，要重建交易秩序当交易环节走到更深水区，汽车之家新零售必须回答的终极命题：如果交易真的跑起来了，它最终要成为什么？
于乐给出的答案不激进、也不讨巧——“我们更想做的是一个服务平台，而不是简单的卖车平台。”
传统体系中，平台往往止步于撮合，风险与纠纷被层层外包；新零售逻辑下，平台开始进入兜底区间。无论是新车交易中的价格与履约边界，还是二手车业务中对车况、退换、质保的承诺，汽车之家都在尝试把“信任”这件事重新拉回平台侧。
这也是二手车业务被放入同一交易底座的重要原因。相比新车，二手车天然更复杂、更容易引发纠纷，也更考验平台的责任边界。汽车之家并没有选择绕开，而是强调统一标准、承诺、兜底，希望通过更高一致性的服务体验，建立长期信任。于乐透露，商城二手车交易将会在今年 3 月份上线。
说到这里，汽车之家的新零售战略，其实已经很难再用“要不要做”来讨论了。真正的问题只剩下一个：它能以多大的定力，走多远。
当交易成为中心，平台的角色也在悄然转变——它不再只是规则的制定者，也开始被用户和市场更近地观察。比如，如何在规模化过程中持续维护价格透明度，如何在更广的区域范围内让履约体验保持稳定——这些课题并不容易，但恰恰是平台走向成熟必须经历的打磨。
从这个意义上说，汽车新零售在中国市场能否沉淀为一种可复制的商业模式，仍是一个需要时间作答的过程。
可以确定的是，一场围绕效率、体验与交易秩序的价值重构已经启动。（作者｜李玉鹏网上股票配资网站，编辑｜李程程）
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